Hybrid führen und Motivation erhalten
Viele Organisationen erproben ihre neuen Homeoffice-Richtlinien. Es wird viel über arbeitsrechtliche Aspekte und technische Sicherheit nachgedacht, aber leider sehr wenig über die veränderte Rolle der Führungskräfte. Hybrid führen ist nämlich keine Frage der Technik, sondern der proaktiv gestalteten Kommunikation. Vor der Pandemie gab es in vielen Organisationen übertriebene Skepsis gegenüber der Telearbeit. Jetzt beobachte ich einen unbegründeten Optimismus.
Paradigmenwechsel für die Büroarbeit
Es gab auch bisher Branchen, in denen die Führungskräfte wenig kontinuierlichen Kontakt zu den MitarbeiterInnen hatten: Industriemontage, Außendienst im Vertrieb, Beratung etc. Das wesentliche Neue ist nun, dass Organisationen die Möglichkeit, zu Hause zu arbeiten, auch den administrativen, akademischen und kreativen MitarbeiterInnen anbieten. Falls auch nur die Hälfte der Beschäftigten tatsächlich zwei Tage Homeoffice in Anspruch nimmt, wird sich unsere Arbeitswelt im Büro grundlegend verändern. Wöchentliche Besprechungen mit allen MitarbeiterInnen in Präsenz werden dann die Ausnahme sein, weil nie alle gleichzeitig im Büro sein werden. Spontane Projektbesprechungen oder Krisensitzungen werden online stattfinden müssen. Die MitarbeiterInnen werden untereinander deutlich weniger informellen Kontakt haben als bisher. Sie können einander daher auch weniger leicht über die Vorgänge in der Organisation informieren und untereinander abstimmen. Führungskräfte sollten die Kommunikation daher lenken und strukturieren.
Der blinde Fleck
Viele Führungskräfte haben in den Zeiten der Pandemie sehr viel getan, damit sie selbst den Kontakt mit den MitarbeiterInnen nicht verlieren: regelmäßige Anrufe, Chats, Online-Meetings. Sie haben aber fast alle übersehen, dass einige MitarbeiterInnen kaum mehr im Kontakt mit ihren KollegInnen waren. Der Kontakt zwischen den KollegInnen ist nicht nur wichtig für eine gute Stimmung, sondern auch, um berufliche Erfahrungen auszutauschen, einander bei fachlichen Problemen zu helfen, gut in eine neue Rolle zu kommen und zu wissen, was in der Organisation gerade wichtig ist. Dieser blinde Fleck kann dazu führen, dass einzelne MitarbeiterInnen sich immer weniger integriert fühlen und letztlich das Interesse verlieren, für die Organisation zu arbeiten.
Vom Polier zum Architekten
Hybride Führung verlangt nach Führungskräften, die Kommunikationswege proaktiv gestalten, auch und gerade wenn sie nicht dabei sind. Viele Führungskräfte verstehen sich noch immer als Polier, der auf der Baustelle von Tag zu Tag Arbeitsaufträge erteilt. Diese Rolle wird sich beim hybriden Führen ändern müssen. Führungskräfte sollten sich für ihre Abteilung überlegen, wer wie oft mit wem worüber sprechen sollte, damit langfristig gute Arbeitsergebnisse erbracht werden können. Eine wöchentliche Abteilungsbesprechung, die in hybrider Form durchgeführt wird, macht noch keine hybride Führung. Führungskräfte können je nach Tätigkeit, Gruppengröße und Zusammensetzung aus den folgenden vier Formaten wählen, um die Kommunikation zu strukturieren.
- Meetings für den Erfahrungsaustausch
Mitarbeiterinnen nutzten bisher die Zeit während des Mittagessens, die Kaffeepausen und die zufälligen Gespräche am Gang, um die eigene Erfahrung mit der Erfahrung anderer MitarbeiterInnen zu vergleichen. Es ist keinesfalls so, dass in dieser Zeit nur über Privates getratscht wurden. Die MitarbeiterInnen unterhielten sich über personelle Veränderungen, neue Softwaretools, anstehende Umstrukturierungen, neue Regulatorien, Kulturveränderungen etc. Bei hybrider Führung kann die Führungskraft zum Erfahrungsaustausch in kleinen Gruppen (max. drei bis vier Personen) in Präsenz oder virtuell einladen. Bei größeren Gruppen können parallel mehrere Gruppen miteinander sprechen und einander nachher die Erkenntnisse berichten. Viele Menschen sind zunächst skeptisch, ob so ein angeordneter Erfahrungsaustausch funktioniert. Nach dem ersten Versuch sind die meisten jedoch begeistert.
- Abteilungsübergreifendes Kennenlern-Meetings
Viele Führungskräfte beschreiben, dass die hybride Arbeitsform in der Abteilung gut funktioniert, aber die Kommunikation zwischen den Abteilungen stark nachlässt. Die Konkurrenz zwischen den Abteilungen wird größer, die Kompromissbereitschaft schrumpft und das Silodenken nimmt überhand. Auch wenn die Führungskräfteebene ihre Kommunikation untereinander intensiviert, bleiben die wechselseitigen Vorbehalte der MitarbeiterInnen möglicherweise bestehen. Gerade wenn mehrere MitarbeiterInnen neu eingetreten sind und wenig Gelegenheiten haben, einander beim Kaffeeautomaten zu begegnen, können kurze abteilungsübergreifende Treffen helfen. Die Gruppen sollten nicht größer sein als fünf bis sechs Personen.
- Meetings zur Teamreflexion
Mir wurde in den letzten Monaten sehr oft berichtet, dass die wöchentlichen Besprechungen im Team bzw. in der Abteilung als Online-Meeting effektiver ablaufen als früher, als alle gemeinsam im Besprechungsraum waren. Die teilnehmenden Personen halten sich an die Tagesordnung und klären die anstehenden fachlichen Fragen in kurzer Zeit. Was aber offensichtlich zu kurz kommt, ist die Reflexion der Zusammenarbeit, das Ansprechen von Konflikten und die kontinuierliche Verbesserung der Kommunikation. Dafür können ganz bewusst eigene Meetings angesetzt werden, für die es keine ganz so strenge Tagesordnung geben muss.
- Onboarding-Treffen für neue MitarbeiterInnen
Der größte Nachteil der hybriden Arbeitsform ist, dass es in vielen Fällen nicht gelingt, neue MitarbeiterInnen innerhalb kurzer Zeit ein Gefühl der Zugehörigkeit zu ermöglichen. Viele Führungskräfte berichten, dass viel mehr MitarbeiterInnen als früher nach wenigen Monaten kündigen, weil sie keinen Anschluss gefunden haben. Ich empfehle Ihnen daher, den neuen MitarbeiterInnen in den ersten Monaten zahlreiche Möglichkeiten zu geben, dass sie sich in kleinen Gruppen mit anderen austauschen können. Zunächst mit den Angehörigen des eigenen Teams, dann aber auch mit den MitarbeiterInnen anderer Abteilungen. Geben Sie Themen vor, über die sich die MitarbeiterInnen austauschen sollen: Reisekostenabrechnung, Verwendung der IT-Systeme, Organisationshandbuch, Zeiterfassung. Das gibt den neuen MitarbeiterInnen gleichzeitig die Möglichkeit zu erfahren, wie die offiziellen Regeln in der Praxis gehandhabt werden.
Alle diese Gesprächsformate tragen dazu bei, dass MitarbeiterInnen sich orientiert fühlen. Sie wissen, was von ihnen erwartet wird, und können sich mit der Organisation identifizieren. MitarbeiterInnen, die sich orientiert fühlen, sind deutlich mehr motiviert und bleiben gerne in der Organisation.