Führen ohne Machtmittel ist herausfordernd – aber möglich. In diesem Beitrag erfahren Sie, wie laterale Führungskräfte durch Klarheit, Haltung und Verbindung überzeugen und Vertrauen aufbauen – auch ohne formale Autorität.
Der erste Tag prägt, ob Mitarbeitende bleiben oder gehen. In diesem Beitrag zeige ich, was Führungskräfte beim Onboarding besser machen können – für mehr Bindung, Klarheit und Zugehörigkeit vom ersten Moment an.
Motivation scheitert selten am Budget – sondern am Führungsverhalten. In diesem Beitrag zeige ich fünf alltägliche Verhaltensweisen, die Teams demotivieren, und wie Sie es als Führungskraft sofort besser machen können. Praktisch, konkret, wirksam.
Es wird immer schwieriger, passende MitarbeiterInnen zu finden. Daher ist es für Sie als Führungskraft wichtig, gute MitarbeiterInnen zu halten. Ein gelungenes Onboarding stellt sicher, dass die Fluktuation möglichst gering bleibt. Als Führungskraft können Sie sehr viel dazu beitragen, dass sich neue MitarbeiterInnen vom ersten Tag an willkommen fühlen, auch…
Viele Organisationen erproben ihre neuen Homeoffice-Richtlinien. Es wird viel über arbeitsrechtliche Aspekte und technische Sicherheit nachgedacht, aber leider sehr wenig über die veränderte Rolle der Führungskräfte. Hybrid führen ist nämlich keine Frage der Technik, sondern der proaktiv gestalteten Kommunikation. Vor der Pandemie gab es in vielen Organisationen übertriebene Skepsis gegenüber…
Viele Führungskräfte in Expertenorganisationen wundern sich, warum ihre MitarbeiterInnen ihr Feedback nicht annehmen. Sie sind sich nicht bewusst, dass sie den Mitarbeiterinnen gar kein konstruktives Feedback im eigentlichen Sinn gegeben haben. Vielmehr haben sie korrigiert – so wie ein Lehrer die Deutschschularbeit mit dem Rotstift korrigiert.
Für viele Führungskräfte gehören Personalentscheidungen zu den schwierigsten Entscheidungen, die sie in ihrer Rolle zu treffen haben. Die Zeit zum Kennenlernen der BewerberInnen ist kurz. Die Information über die Fähigkeiten und die Eignung der BewerberInnen ist sehr beschränkt. Was können Sie also tun, damit der Entscheidungsprozess weniger belastend ist und…
Das oberste Ziel eines Mitarbeitergesprächs ist die Verbesserung der Leistung und der Zusammenarbeit im nächsten Jahr. Dennoch sprechen viele Führungskräfte mit ihren MitarbeiterInnen sehr viel länger über die Vergangenheit als über die Zukunft: Zielerreichung im letzten Jahr, Beurteilung der Fähigkeiten, Umfang der Prämie für das letzte Jahr etc. Sie können…
Viele Team- und AbteilungsleiterInnen klagen über den Spagat, den sie jeden Tag machen müssen: Die obersten Führungskräfte sprechen nur über Kennzahlen, Leistungsziele und Einsparung. Die MitarbeiterInnen verlangen nach mehr Aufmerksamkeit, Zeit und Ressourcen. Die Interessen der beiden Seiten scheinen oft unvereinbar.
Viele Organisationen werden MitarbeiterInnen auch in der Zukunft die Möglichkeit geben, ein oder zwei Tage die Woche von zuhause zu arbeiten. Führungskräfte werden MitarbeiterInnen daher „hybrid“, also im Büro und auf Distanz zugleich führen.
In Zeiten einer nahenden Virusepidemie herrscht große Unsicherheit. Konferenzen werden abgesagt, Messen storniert, die ersten Lieferschwierigkeiten treten auf, die Menschen bekommen Angst vor der Krankheit. Was können Sie als Führungskraft tun, um Ihre Organisationseinheit gut auf das Unvorhersehbare vorzubereiten? Sie können nicht wissen was kommen wird, aber Sie können vieles…
ExpertInnen sind begeistert von ihrem Fach und wollen möglichst herausfordernde fachliche Probleme lösen. Führungskräfte versuchen immer wieder, ExpertInnen so zu führen wie andere MitarbeiterInnen: mit ausführlichen Gesprächen, informativen Besprechungen, Weiterbildungsangeboten und Incentives. Doch mit solchen Angeboten erreichen sie genau das Gegenteil vom Gewünschten: Demotivation.
Andreas leitet ein Team von acht Software-EntwicklerInnen. Er hat die letzten Jahre im Schnitt 50 bis 60 Stunden pro Woche gearbeitet. Er möchte nun weniger als 25 Stunden pro Woche arbeiten, weil er auch Zeit für seine Kinder haben möchte. Kann er in Teilzeit ein Team genauso erfolgreich führen, wie…
Silvia ist verzweifelt. Ihre MitarbeiterInnen verschweigen Krisen und Konflikte im Team. Wenn sie Probleme haben, fragen Sie Silvias Chef um Hilfe, wenn sie unzufrieden sind, beklagen sie sich bei anderen Führungskräften. Silvia hat aus ihrer Sicht schon alles probiert. Sie hat sich zu den MitarbeiterInnen ins Großraumbüro gesetzt, war mit…
Andreas ist Leiter der Personalabteilung. Die Leistung seines langjährigen Mitarbeiters Peter hat in den letzten drei Monaten stark nachgelassen. Er kommt mehrmals die Woche zu spät, versäumt Fristen und macht schwere Fehler bei der Erstellung von Dienstverträgen. Andreas hat schon zwei lange Gespräche mit Peter geführt. Er hat ihn ermahnt,…
Wenn MitarbeiterInnen Führungskräfte werden, müssen sie eines ganz schnell lernen: Enttäuschen. Für viele Menschen ist das sehr ungewohnt, weil sie bisher immer bestrebt waren, die Erwartungen ihrer Führungskräfte zu erfüllen. Jetzt ist die Situation anders: Die MitarbeiterInnen haben andere Erwartungen als der Chef. Die KollegInnen auf derselben Ebene finden ganz…
Führungskräfte wollen von mir wissen, was Sie in schwierigen Situationen tun sollen. Sehr oft sage ich: „Gar nichts.“ Tatsächlich können Sie durch Nichtstun und Nichts-Sagen oft mehr bewirken. Das passt natürlich nicht in allen Situationen. Manchmal wird es auch notwendig sein, dass Sie innerhalb von Sekunden etwas sagen müssen, um…
Lukas wurde vor zwei Jahren Abteilungsleiter, weil er der fachlich kompetenteste Mitarbeiter war. Er setzt sich sehr für seine MitarbeiterInnen ein, arbeitet viel und ist trotzdem verzweifelt: In zwei Jahren ist der dritte Mitarbeiter aus der Abteilung weggegangen; angeblich wegen seiner Fehler als Führungskraft. Er selbst weiß keinen Rat. Er…
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