Es sind meistens nicht die technischen oder organisatorischen Probleme, die Führungskräften schlaflose Nächte bereiten, sondern Personal-, Strategie- und Richtungsentscheidungen. In solchen Situationen verfügen Führungskräfte nur über beschränkte Information, weil es über die zukünftige Entwicklung meist nur Annahmen und keine Gewissheiten gibt. Die folgenden Faktoren machen es besonders schwierig, mit ruhigem Gewissen rasch zu entscheiden:
In vielen Branchen wird es immer schwieriger qualifizierte MitarbeiterInnen zu finden. Für manche Organisationen ist der Fachkräftemangel der einzige begrenzenden Faktor. Das Auswahlgespräch wird für Führungskräfte daher zu einem der wichtigsten Führungsinstrumente. Wie kann es gelingen, in einer Stunde herauszufinden, ob die Bewerberin bzw. der Bewerber qualifiziert ist und ins Team passt? Ich stelle Ihnen heute 7 Tipps vor, die Ihnen die Wahl leichter machen:
Viele Organisationen erproben ihre neuen Homeoffice-Richtlinien. Es wird viel über arbeitsrechtliche Aspekte und technische Sicherheit nachgedacht, aber leider sehr wenig über die veränderte Rolle der Führungskräfte. Hybrid führen ist nämlich keine Frage der Technik, sondern der proaktiv gestalteten Kommunikation. Vor der Pandemie gab es in vielen Organisationen übertriebene Skepsis gegenüber der Telearbeit. Jetzt beobachte ich einen unbegründeten Optimismus.
Du hast im Alltag zu wenig Zeit? Du fühlst dich oft gestresst und deine Arbeitstage sind (zu) lang? Ich kann es verstehen – ich hatte als Führungskraft und Leitung eines großen Teams häufig 14-Stunden-Tage und davon nicht gerade wenige. Oftmals war der Grund mein Anspruch an mich selbst, an meine Leistung und an meine Qualitäten.
Sie haben ein attraktives Angebot für eine neue Führungsposition bekommen? Sie überlegen, eine zusätzliche Ausbildung zu machen? Viele Menschen wissen nicht, wie sie solche Entscheidungen ohne schlaflose Nächte treffen können. Je mehr Menschen sie um Rat fragen, desto mehr widersprechende Meinungen bekommen sie. Mit den folgenden Punkten kann man jedoch gelassen bleiben.
Viele Führungskräfte in Expertenorganisationen wundern sich, warum ihre MitarbeiterInnen ihr Feedback nicht annehmen. Sie sind sich nicht bewusst, dass sie den Mitarbeiterinnen gar kein konstruktives Feedback im eigentlichen Sinn gegeben haben. Vielmehr haben sie korrigiert – so wie ein Lehrer die Deutschschularbeit mit dem Rotstift korrigiert.
Jedes festliche, mehrgängige Essen ist eine Inszenierung, die einem vorgegebenen Ablauf folgt, damit die Speisen den Magen nicht überfordern und bekömmlich sind. Die Suppe bereitet uns auf das Mahl vor und macht Appetit. Die Hauptspeise sättigt uns. Die Nachspeise schließt und beendet das Mahl. So ähnlich ist es auch bei Besprechungen: Nur die richtige Reihenfolge der Themen macht möglich, dass die Inhalte den Teilnehmenden schmecken. Besprechungen, in denen die Themen nicht in einer logischen Abfolge bearbeitet werden, führen zu Konflikten, Missverständnissen und Orientierungslosigkeit.
Mitarbeitergespräch vorbereiten: Als Führungskraft verwenden Sie in der Regel viel Zeit für die Vorbereitung und Durchführung von Mitarbeitergesprächen. Da ist es doch schade, wenn dieser Aufwand oft nicht die volle Wirkung entfalten kann, weil Sie für das Gespräch nicht das passende Setting gewählt haben:
Die meisten ExpertInnen brauchen weder aufmunternde Reden noch regelmäßiges Lob. Was sie brauchen, ist möglichst viel Zeit, um ihre Expertise anzuwenden und fachliche Probleme zu lösen. Verschaffen Sie Ihren ExpertInnen Zeit und sie werden Motivation ernten. So können sie diese MitarbeiterInnen motivieren:
Für viele Führungskräfte gehören Personalentscheidungen zu den schwierigsten Entscheidungen, die sie in ihrer Rolle zu treffen haben. Die Zeit zum Kennenlernen der BewerberInnen ist kurz. Die Information über die Fähigkeiten und die Eignung der BewerberInnen ist sehr beschränkt. Was können Sie also tun, damit der Entscheidungsprozess weniger belastend ist und Ihre Entscheidungen besser werden? Sie können langfristig die richtigen Weichen stellen und während der Auswahl auf die eigene Verführbarkeit achten.
Das oberste Ziel eines Mitarbeitergesprächs ist die Verbesserung der Leistung und der Zusammenarbeit im nächsten Jahr. Dennoch sprechen viele Führungskräfte mit ihren MitarbeiterInnen sehr viel länger über die Vergangenheit als über die Zukunft: Zielerreichung im letzten Jahr, Beurteilung der Fähigkeiten, Umfang der Prämie für das letzte Jahr etc. Sie können im Mitarbeitergespräch die Weichen für die zukünftigen Erfolge stellen, indem Sie Ihre Erwartungen für das nächste Jahr aussprechen und folgende vier Themen vermeiden, die immer wieder auftauchen:
Viele Team- und AbteilungsleiterInnen klagen über den Spagat, den sie jeden Tag machen müssen: Die obersten Führungskräfte sprechen nur über Kennzahlen, Leistungsziele und Einsparung. Die MitarbeiterInnen verlangen nach mehr Aufmerksamkeit, Zeit und Ressourcen. Die Interessen der beiden Seiten scheinen oft unvereinbar.
Viele Führungskräfte klagen, dass SpezialistInnen und ExpertInnen schwer zu führen sind. Sie seien eigensinnig und wenig kooperativ. Tatsächlich brauchen SpezialistInnen und ExpertInnen eine andere Art der Führung als andere MitarbeiterInnen, die sich vor allem darin zeigt, dass sie mehr Freiraum brauchen, ExpertInnen noch mehr als SpezialistInnen.
Führungskräfte erleben häufig Konflikte zwischen MitarbeiterInnen. Manchmal beschwert sich eine Seite über die andere Seite, manchmal wollen beide Seiten von der Führungskraft hören, wer Recht hat. Viele Führungskräfte tappen sehr schnell in eine der sechs häufigsten Fallen.
Viele Organisationen werden MitarbeiterInnen auch in der Zukunft die Möglichkeit geben, ein oder zwei Tage die Woche von zuhause zu arbeiten. Führungskräfte werden MitarbeiterInnen daher „hybrid“, also im Büro und auf Distanz zugleich führen.
Führungskräfte wünschen sich von ihren MitarbeiterInnen Loyalität. Sie erwarten, dass MitarbeiterInnen Aufgaben auch dann ausführen, wenn sie nicht zu 100 Prozent mit der Art der Umsetzung einverstanden sind. Sie erleben es selbst als sehr frustrierend, wenn MitarbeiterInnen maulen, aufbegehren oder trotzig die Ausführung verweigern. Und dennoch verhalten sie sich ihren eigenen Chefs gegenüber genauso. Sie leiten Informationen nicht an die MitarbeiterInnen weiter, setzen Veränderungsprojekte nicht um oder reden schlecht über die Entscheidungen der obersten Führungskräfte.
Einer der häufigsten Vorwürfe von MitarbeiterInnen sind unfaire Entscheidungen. Manchmal sind sie begründet, weil Führungskräfte ihre Lieblinge bevorzugen. Manchmal sind die Vorwürfe nicht begründet, aber es sieht aus der Sicht der MitarbeiterInnen trotzdem unfair aus, weil sie nicht alle Umstände der Entscheidung kennen. Die meisten Führungskräfte bemühen sich redlich um möglichst gerechte Lösungen und werden dennoch von ihren MitarbeiterInnen konfrontiert.
In Zeiten einer nahenden Virusepidemie herrscht große Unsicherheit. Konferenzen werden abgesagt, Messen storniert, die ersten Lieferschwierigkeiten treten auf, die Menschen bekommen Angst vor der Krankheit. Was können Sie als Führungskraft tun, um Ihre Organisationseinheit gut auf das Unvorhersehbare vorzubereiten? Sie können nicht wissen was kommen wird, aber Sie können vieles tun, um die Schwierigkeiten besser zu bewältigen.
ExpertInnen sind begeistert von ihrem Fach und wollen möglichst herausfordernde fachliche Probleme lösen. Führungskräfte versuchen immer wieder, ExpertInnen so zu führen wie andere MitarbeiterInnen: mit ausführlichen Gesprächen, informativen Besprechungen, Weiterbildungsangeboten und Incentives. Doch mit solchen Angeboten erreichen sie genau das Gegenteil vom Gewünschten: Demotivation.
Andreas leitet ein Team von acht Software-EntwicklerInnen. Er hat die letzten Jahre im Schnitt 50 bis 60 Stunden pro Woche gearbeitet. Er möchte nun weniger als 25 Stunden pro Woche arbeiten, weil er auch Zeit für seine Kinder haben möchte. Kann er in Teilzeit ein Team genauso erfolgreich führen, wie zuvor in Vollzeit?
Silvia ist verzweifelt. Ihre MitarbeiterInnen verschweigen Krisen und Konflikte im Team. Wenn sie Probleme haben, fragen Sie Silvias Chef um Hilfe, wenn sie unzufrieden sind, beklagen sie sich bei anderen Führungskräften. Silvia hat aus ihrer Sicht schon alles probiert. Sie hat sich zu den MitarbeiterInnen ins Großraumbüro gesetzt, war mit ihnen am Abend Bier trinken und hat sie aufgefordert, mehr Vertrauen zu haben. Trotzdem hat sich die Situation nicht verbessert, sondern verschlechtert.
Andreas ist Leiter der Personalabteilung. Die Leistung seines langjährigen Mitarbeiters Peter hat in den letzten drei Monaten stark nachgelassen. Er kommt mehrmals die Woche zu spät, versäumt Fristen und macht schwere Fehler bei der Erstellung von Dienstverträgen. Andreas hat schon zwei lange Gespräche mit Peter geführt. Er hat ihn ermahnt, ein bisschen unter Druck gesetzt, ihm kollegiale Ratschläge gegeben und ihm Hilfe angeboten. Peter ist weder krank noch hat er private Probleme. Andreas weiß nicht mehr weiter. Er hat das Gefühl, alles probiert zu haben.
Viele Führungskräfte möchten immer für ihre MitarbeiterInnen da sein. Sie beantworten jederzeit Fragen, helfen bei der Problemlösung und machen das Unmögliche möglich, weil Sie sich davon größere Motivation und Identifikation der MitarbeiterInnen versprechen. Sie sind typische „Meine Tür ist immer offen“-Führungskräfte. Jedoch werden sie in ihrer eigenen Arbeit ständig unterbrochen und finden wenig Zeit, um konzentriert zu arbeiten. Um ihre Arbeit in Ruhe erledigen zu können, kommen sie früher zur Arbeit und gehen später nach Hause. Sie überlasten sich selber stark und sind ständig in Gefahr auszubrennen.
Der Chef versteht nichts von der Materie! Die Chefin trifft ständig die falschen Entscheidungen! Der Chef ändert dauernd seine Meinung! – Viele MitarbeiterInnen möchten gerne ihren Chef bzw. ihre Chefin ändern. Sie möchten, dass er bzw. sie rascher entscheidet, sich um die wichtigen Anliegen kümmert, für die Einhaltung der Regeln sorgt und die langfristigen Auswirkungen bedenkt. Mit einem Wort: Sie möchten ihren Chef oder ihre Chefin führen.
Wenn MitarbeiterInnen Führungskräfte werden, müssen sie eines ganz schnell lernen: Enttäuschen. Für viele Menschen ist das sehr ungewohnt, weil sie bisher immer bestrebt waren, die Erwartungen ihrer Führungskräfte zu erfüllen. Jetzt ist die Situation anders: Die MitarbeiterInnen haben andere Erwartungen als der Chef. Die KollegInnen auf derselben Ebene finden ganz andere Dinge dringlich. Die KundInnen und Stakeholder haben einander widersprechende Vorstellungen. Viele Führungskräfte, die versuchen, alle glücklich zu machen, überfordern sich und andere. So können Sie nicht erfolgreich führen.
Auch von ExpertInnen in Führungspositionen wird verlangt, dass sie Mitarbeitergespräche führen. An vielen Universitäten, Fachhochschulen, Forschungseinrichtungen, Spitälern und Beratungsunternehmen wird das aber nur sehr widerwillig gemacht. Die Ablehnung wird zum Beispiel mit Worten wie diesen ausgedrückt: „Warum soll ich meine KollegInnen maßregeln? Die wissen selber, was sie tun?“
Führungskräfte wollen von mir wissen, was Sie in schwierigen Situationen tun sollen. Sehr oft sage ich: „Gar nichts.“ Tatsächlich können Sie durch Nichtstun und Nichts-Sagen oft mehr bewirken. Das passt natürlich nicht in allen Situationen. Manchmal wird es auch notwendig sein, dass Sie innerhalb von Sekunden etwas sagen müssen, um ihre Autorität zu erhalten. Ich gebe Ihnen einige Beispiele für Situationen, in denen Schweigen helfen kann.
Schlecht geführte Besprechungen sind der größte Zeitfresser für Führungskräfte. Sind es 10, 20 oder gar 30 Stunden, die Sie in Besprechungen verbringen? Stellen Sie sich vor, Sie könnten davon ein Viertel oder vielleicht sogar die Hälfte einsparen. Dann hätten Sie mehr Zeit für so wichtige Themen wie Mitarbeiterführung, strategische Überlegungen oder das Vorantreiben von Innovation.
Sie wollen als Führungskraft dafür sorgen, dass Ihre MitarbeiterInnen die erwartete Leistung erbringen? Ganz gleich, ob ein Mitarbeiter fehlerhaft arbeitet, immer wieder zu spät kommt oder zu wenig Selbständigkeit zeigt: Sie wollen, dass sich das Verhalten dauerhaft ändert. Dann müssen Sie Ihnen rasch und in aller Klarheit in einem Kritikgespräch sagen, dass die Leistung nicht Ihren Erwartungen entspricht.
Führungskräfte sprechen sehr viel über Leistung, Ziele, Kennzahlen und Performance. An ihren Handlungen kann man aber manchmal erkennen, dass sie die effektive Erbringung von Leistung durch das ganze Team bzw. die ganze Abteilung aus dem Blick verloren haben. Was können Sie tun, um mit Ihrem Handeln möglichst effektiv zu sein? Was könne Sie tun, um als Führungskraft nicht dem eigenen Team bzw. der eigenen Abteilung im Weg zu stehen? Aus der Arbeit mit vielen Führungskräften kann ich Ihnen sechs Felder zur Reflexion und Handlungsänderung empfehlen:
Haben Sie auch den Adlerblick? Erkennen Sie sofort, wenn andere die Situation falsch einschätzen, einen Fehler begehen oder etwas Wichtiges übersehen? Springen Sie dann ein, indem Sie retten, helfen, lösen und klären, auch wenn Sie nicht zuständig sind? Machen Sie das auch, falls das Problem öfter auftritt? Machen Sie das auch über Monate oder vielleicht sogar Jahre?
Lukas wurde vor zwei Jahren Abteilungsleiter, weil er der fachlich kompetenteste Mitarbeiter war. Er setzt sich sehr für seine MitarbeiterInnen ein, arbeitet viel und ist trotzdem verzweifelt: In zwei Jahren ist der dritte Mitarbeiter aus der Abteilung weggegangen; angeblich wegen seiner Fehler als Führungskraft. Er selbst weiß keinen Rat. Er erlebt sich selbst als kompetent, engagiert und opferbereit. Was hat er falsch gemacht? Vielleicht hat er wie viele andere Führungskräfte auch ein Verhalten gezeigt, das – obwohl es gut gemeint war – für die MitarbeiterInnen aber unerträglich war.
Das Servicecenter übersiedelt in ein neues Büro. Teamleiterin Sabine überbringt ihren fünfzehn MitarbeiterInnen beim Jour fixe freudig die vielen guten Nachrichten: eine helleres, moderneres Büro, kein Verkehrslärm und neue, ergonomische Möbel. Sie möchte den MitarbeiterInnen die Möglichkeit geben mitzubestimmen und überlässt ihnen daher die Aufgabe, eine neue Sitzordnung zu erstellen. Nach einer Woche herrscht dicke Luft, dann kommt es zum offenen Streit um die Sitzverteilung. Was ist passiert? Sind die MitarbeiterInnen unreif? Geht es um andere Themen?
Führungskräfte scheitern sehr oft in Kritikgesprächen, weil sie sich nicht richtig auf die Situation vorbereitet haben. Sie suchen zwar Unterlagen zusammen, sammeln Beweise für das fehlerhafte Verhalten und sprechen mit KollegeInnen. Das kann alles sehr hilfreich für ein Kritikgespräch sein. Die wesentliche Frage der Vorbereitung sollte aber sein: Will ich das Gespräch wirklich jetzt führen? Es gibt viele Gründe, ein Kritikgespräch (noch) nicht zu führen. Um das zu klären, sollte man sich vor jedem Kritikgespräch die folgenden Fragen stellen:
Viele Führungskräfte suchen nach Rezepten, die immer passen. Sie wollen in erster Linie handeln. Ich kann diesen Wusch verstehen, aber solche Rezepte gibt es nicht. Es gibt einen anderen Weg, um sich sicher und kompetent zu fühlen: Weniger tun, mehr bewirken. Wer sich in komplexen Situationen mehr Zeit für Wahrnehmung gibt, findet rascher den wirksamen nächsten Schritt.